アプラスは04年、メガバンク同士の統合を控えて新生銀行傘下に入りました。現在は、同行のノンバンク戦略の重要な担い手となって、収益増に貢献しています。UFJ銀行の大口融資先だったアプラスは、02年に同行などから約1000億円の債務免除を受けて再建を図りましたが、04年8月にUFJホールディングスが三菱東京フィナンシャルグループとの経営統合を決めたことで、大口融資先の処理を進めざるを得ない状況になりました。アプラスは当時、UFJグループが発行済み株式数の約4割を保有し、UFJ銀行、UFJ信託銀行の2行で約2000億円を融資していました。アプラスもまた、バブル期の「負の遺産」が相当額あったということを示しています。04年9月、新生銀行がアプラスの約70％の株式を取得して傘下に収めることが決まり、現在は新生銀行が推進する「ノンバンクビジネス」の最有力企業の地位を得て、再建を図っています。同行は、投資銀行業務、リテールバンキングに加えて、ノンバンクビジネスを中核事業に据えており、昭和リースや消費者金融準大手のシンキに続いて、大手信販を掌中に収めたことになります。アプラスの04年度決算は、不動産担保融資などの不良債権処理のために3250億円の特別損失を計上し、2600億円の赤字決算に転落、再建に向けて険しい道を歩み出しました。
日本や西ドイツは変動相場制へ移行する直前の大量の投機的資本流入に対して、厳しい為替管理強化措置をとってはいた。しかし、それらの措置はほとんど効果がなかった。なぜならば、その為替管理強化措置においても、ＩＭＦ協定上、輸出入に伴う経常取引には制限を加えることはできなかったからである。そのため、輸出業者は円の切り上げが不可避であると予想する場合は、ドル建ての輸出代金の受け取りを早めようとして、ドル建て輸出手形を外国為替市場で売って円に換えようとする。他方、円切り上げを予想する輸入業者は、輸入代金であるドルの手当を遅らそうとする。このためドル供給は大量に増えるのに対して、ドル需要は大幅に減少する。このようにして、一方で、ドルの大量の流入が起こり、他方で、それを買うべき輸入業者が存在しないことになる。
資金運用表では、実際に現金支出を伴わない費用である減価償却や貸し倒れ・退職給与などの引当金、役員賞与・配当金といった決算関係の支出の調整がなされていませんからそれを行います。?まず、当期減価償却を資金の調達側へ計上し、運用側の固定資産の増減にも同額を合算しバランスをとります。?次に引当金ですが、増加している場合は調達側、減少している場合は運用側へそのまま計上してください。?税引後当期利益は税引前当期利益に戻して調達側へ計上します。もし、当期が赤字だった場合には、その欠損額を運用側へ計上します。?社外流出（決算支出）については、前期決算書の利益処分案に計上された配当・役員賞与を運用側に計上して調整します。?増資などを行っている場合には、当期増資現金払込額として調達側へ計上します。?法人税等引当金は、貸借対照表に計上されている増減額を運用側に計上するのではなく、算出額を運用側へ計上します。
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